所有品牌都有一個“做生態(tài)”的野心。似乎只是一夜之間，“生態(tài)”一詞就開始大火，萬物皆有生態(tài)，萬物皆可生態(tài)化，?；ヂ?lián)網時代的品牌，讓人永遠看不到發(fā)展的邊界。
超級物種和盒馬鮮生迅速入侵生鮮市場，試圖重構新零售生態(tài)，頭條開始死磕社交，試圖通過“多閃”轉移抖音的用戶，分走微信的流量池。瑞幸則靠著燒錢補貼的策略拉攏客戶，開始重構咖啡零售市場的標準。
傳統(tǒng)“生態(tài)”構建起碼要經過一個漫長的過程，在打造生態(tài)圈之前還要經過三步，即產品構建——打造品牌——構造品牌價值鏈。
但是互聯(lián)網時代的企業(yè)完全打破了這種模式，抑或說是顛倒了這種模式。“燒錢換用戶”是互聯(lián)網時代的新型商業(yè)生態(tài)戰(zhàn)爭。這種戰(zhàn)略的基本模式是：
通過燒錢先籠絡用戶，構建行業(yè)的準入標準，再進行品牌延伸和產品擴展，彌補先天故事的不足。
“燒錢”這一舉措在最初確實帶來了“亂拳打死老師傅”的神奇效果。
在淘寶京東割據電商江山之時，拼多多就靠著“用戶補貼”和“社交裂變”，擠進了下沉市場，悄然崛起，造就了電商界“貓狗拼”三國割據格局。瑞幸靠著“燒錢”，收獲億萬用戶，一年擴展兩千家門店，迅速成為值得星巴克正式的對手?；▎h靠著豪擲20億，一舉籠絡無數支付寶用戶，使得無數用戶養(yǎng)成了提前消費的習慣。
但是“燒錢”之戰(zhàn)也逃不開引火燒身的僵局，OFO燒光了五百億不得不遺憾退場。樂視在資金鏈斷裂之后不得不退出競爭舞臺?！百Z躍亭神話”的破滅也告訴我們，燒錢生態(tài)戰(zhàn)不是那么好做的。
為何互聯(lián)網大佬們執(zhí)迷于進行“燒錢”生態(tài)戰(zhàn)，燒錢生態(tài)戰(zhàn)的背后又是什么？
一、“燒錢”生態(tài)戰(zhàn)的背后的原因
從賈躍亭信誓旦旦地說，要開始打造樂視生態(tài)圈時，打造品牌生態(tài)圈似乎已經成為了一種流行。雖然樂視敗退，但“生態(tài)”二字確實成為了一種品牌發(fā)展的趨勢?！?/p>
燒錢”之所以成為一種商業(yè)戰(zhàn)的常態(tài)，就在于品牌之間的競爭已經由產品擴展到了生態(tài)。在生態(tài)戰(zhàn)之中，品牌的焦點被模糊，價值被擴展，用戶的價值被不斷擴展。當品牌之間的戰(zhàn)役衍生到了整個生態(tài)，單個產品的價值已經無法決定這場戰(zhàn)爭的勝利，相比于從前利用產品屬性“吸引用戶”的傳統(tǒng)運營模式，品牌更趨向于“養(yǎng)成用戶”。
而養(yǎng)成用戶最簡單的方式就是讓利，就是補貼，就是“燒錢”。當用戶的習慣被培養(yǎng)起來了，產品的流量做起來了，前面投放的金錢自然會回來。無數企業(yè)都是如此實踐并取得成功的。拼多多靠著高額用戶補貼成功實現(xiàn)了了營收量的暴增，花唄靠著狂撒20億成功地籠絡了無數新生代消費群體。
死磕產品的時代已經過去了，產品引流的方式雖然保險，但是時間至上的互聯(lián)網時代等不起，資本也等不起。當瑞幸燒錢擴張的模式足以產生規(guī)模效應，批量復制，迅速制定好上市的劇本時，還有誰會聚焦產品。品牌生態(tài)戰(zhàn)的模式因此而不斷改寫。
二、“燒錢”生態(tài)戰(zhàn)背后的風險
1.“燒錢”無法重構行業(yè)的標準
無論是瑞幸、ofo、還是花唄，燒錢的最終目的就是重構行業(yè)的標準。
有人說，星巴克失敗的最大之處就是在進軍中國20年之后仍然沒有制定出咖啡行業(yè)的標準，沒有告訴用戶“好咖啡”應該是怎么樣的，這樣才給了瑞幸咖啡可乘之機。
而互聯(lián)網企業(yè)的“燒錢”之戰(zhàn)，最大的目的就是在傳統(tǒng)行業(yè)中燒出一條新賽道，燒出一個嶄新的行業(yè)標準。這個行業(yè)標準不僅僅是為顧客指定的，也是為行業(yè)的后來者制定的。
瑞幸燒錢的舉動看似很傻，但是只有燒錢才能在星巴克雄踞的咖啡市場燒出一個咖啡行業(yè)零售的嶄新標準，憑借“自提+外賣”的咖啡服務重新建構用戶對于咖啡的認知。
同時，只有燒錢才能提升后來者的準入門檻，使得后來者不得不投入足夠的運營成本，才能對抗已經成型的龐大對手。在這樣的行業(yè)門檻和行業(yè)標準之下，整個市場的邊際成本在不斷地遞減。
但是，我們必須思考的一個問題就是，“燒錢”的背后一定能換來行業(yè)標準嗎？如果“燒錢”沒有換來行業(yè)標準的重構，或者在行業(yè)標準建立之前，資金鏈就已經斷裂，企業(yè)將面臨巨大的危機。
事實上，我們看到的很多情況是，“燒錢”大戰(zhàn)如果不以產品和運營為基礎，是無法重構互聯(lián)網生態(tài)的標準和用戶的認知。
2. 無法帶來流量正循環(huán)
“燒錢”生態(tài)戰(zhàn)面臨的另外一個問題是：當錢燒完了之后，用戶還留得住嗎。錢燒完后，會發(fā)生什么？事實上，當一個平臺試圖靠高額補貼籠絡消費者，就應該能想到，當用戶的消費習慣沒有在燒錢期間培養(yǎng)起來，“燒錢”大戰(zhàn)帶來的后遺癥就會隨之而來。
滴滴高管接受采訪時就說道，滴滴自從成立以來九年，從未盈利。一開始，滴滴靠著高額補貼“養(yǎng)成”了一批又一批消費者，本來是一個好勢頭。但是，滴滴順風車上出現(xiàn)的一系列問題使得滴滴成為眾矢之的。一批又一批的消費者流走，使得滴滴面臨新一輪的困境。
如果燒錢沒有辦法培養(yǎng)起忠實用戶，帶來流量正循環(huán)，企業(yè)將會陷入危機之中。
3. 互聯(lián)網時代的“公地悲劇”
1968年，“公地悲劇”一詞由美國學者哈定在《科學》雜志上提出。這一詞匯來源于美國的一種土地制度。在圈地運動之前，封建主會在自己的領域里劃分出一片尚未耕種的土地，提供給無地少地的牧民耕種。然而，這本來是件好事，卻帶來了意想不到的效果。牧民們?yōu)榱苏急阋耍總€人都竭力在公地上放牧，并養(yǎng)盡可能多的牛羊。再加上公地沒有人護理，公地牧場最終因為承載力不足而變成“不毛之地”。
在互聯(lián)網行業(yè)，也存在這樣的“公地悲劇”。當一個行業(yè)是新興行業(yè)，是我們口中的“風口”時，就會有無數的人涌入，企圖分一杯“羹”。當砸錢成為一種擴大市場的常態(tài)，上市的劇本在企業(yè)成立之初就能寫好時，那么行業(yè)擴張的速度無疑增加了，行業(yè)準入的隱性門檻也會提高了。越來越多的企業(yè)就加入“燒錢”大戰(zhàn)之中，企圖靠“燒錢”打贏這場生態(tài)戰(zhàn)。
于是“公地悲劇”誕生了，當行業(yè)的投放已經超過市場的承載力的時候，這個新興行業(yè)也將因“超載”而成為一片不毛之地。最為典型的例子就是OFO的燒錢之戰(zhàn)的失利。為了PK摩拜，OFO在行業(yè)新興之處就投放了過量的、遠遠超過市場承載力的共享單車，最終帶來的結果是交通堵塞、共享單車在人為破壞之下成為了一堆破銅爛鐵，共享單車這個新興行業(yè)遭到痛擊。
互聯(lián)網時代的“公地悲劇”還體現(xiàn)在另外一件事情上。當企業(yè)燒錢戰(zhàn)成為一種常態(tài)，無數企業(yè)打算靠“燒錢”重復瑞幸的神話之時，越來越多企業(yè)擠進這場大戰(zhàn)之中。那么，到最后，總有企業(yè)把錢燒光也沒迎來春天的，這時候，犧牲者出現(xiàn)了，資源也浪費了。
4.資金鏈斷裂風險
資金鏈鍛煉風險是企業(yè)在燒錢大戰(zhàn)中最常見的風險。根據我們前文的分析，“燒錢”的背后是速度戰(zhàn)，是生態(tài)戰(zhàn)，是最快速度最大規(guī)模地“養(yǎng)成”用戶。
但是“燒錢”必須有雄厚的資金支持，如果錢燒完了，忠實用戶還未“養(yǎng)成”，企業(yè)又沒有融資回血的話，迎來的只能是末路。
這就是為什么“賈躍亭”神話最終迎來了終結，樂視最終難以東山再起。缺乏核心的能賺錢的產品，使得樂視的錢燒光了，卻還未看到春天。
“燒錢”大戰(zhàn)最終還需落實到產品
互聯(lián)網時代的到來讓很多企業(yè)都看不到自身的界限，試圖靠著“燒錢”燒出一片市場來。傳統(tǒng)上以產品為中心，以顧客為基點的營銷模式仿佛已經“out”了，只要敢投錢，敢補貼，總會吸引消費者到來。產品、體驗等內容仿佛是用戶到來之后才需要做的事情。
這無疑本末倒置了，如果缺乏具備有吸引力，有競爭力的產品。用戶來了也留不住，留住了也沒辦法帶來有效的流量裂變。
也許在這個燒錢創(chuàng)造無數神話的時代，靜下心來做產品，以“產品”為基點才是企業(yè)的另一條出路。企業(yè)生態(tài)戰(zhàn)的背后，“產品”才是核心。
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