進入2019年，百花齊放成為零售業(yè)變革的主旋律，很多新業(yè)態(tài)玩法受到關注，也有很多人看不懂。
比如，前置倉火了，既然是倉，就和物流有關，但是在一個老物流人看來，前置倉碰生鮮是險棋；同樣，業(yè)內也有幾個開店的“狂熱分子”。瑞幸計劃2021年開10000家咖啡店，星巴克說看不懂，然后一群做便利店的人驚呼，他們不是打星巴克，是要打我們，大家小心！蘇寧小店開店飛快，便利店圈沒有人會公開對此評論。而社區(qū)生鮮店也沒有閑著，錢大媽悄悄走進了上海，而誼品生鮮近期則低調進入北京市場。
所有這些新變化，都可以說是零售業(yè)劇烈變革中的過渡業(yè)態(tài)。它們可能不是未來，也或許就是未來，所以眾說紛紜。今天虎嗅君想探討一個問題，所有這些看似從不同的角度切入者，他們的共同點是什么？
共同點在于，這就像一場尋寶競賽。所有的參與者背景不同、裝備不同、口音不同，但是他們瞄準的是同一座寶藏。這座寶藏，就是中國城市的社區(qū)流量。他們從不同品類、不同賽道切入，爭奪的是社區(qū)流量的再分配權，他們都想做新時代的社區(qū)流量入口。
問題來了，誰會是最后的贏家？這個贏家的概念，可能不是一個公司，而有可能是一個賽道上的所有幸存者。在筆者看來，這場戰(zhàn)爭其實是軍團與軍團之間的戰(zhàn)爭，而不是公司與公司之間的戰(zhàn)爭，不是叮咚買菜與每日優(yōu)鮮誰能成為前置倉老大的問題，也不是瑞幸咖啡與便利店軍團誰能拿下早餐市場的問題。
大凡做預測者，都無異于自己挖坑自己填，企圖穿越時間看到未來，這注定不可能。但是我們在現(xiàn)階段，還是可以根據(jù)整個行業(yè)的狀況與商業(yè)規(guī)律，作出一些判斷。
社區(qū)之戰(zhàn)，位置重要嗎
第一個問題，當所有人都在談社區(qū)的時候，究竟什么是社區(qū)？我家樓下過條馬路就有一個微型購物中心；我們辦公室下面就有星巴克和阿迪達斯，然后街對面就是北京市一個歷史悠久的小區(qū)，那里的朝陽大媽也是網(wǎng)紅。那么請問，星巴克與阿迪達斯和街對面的朝陽大媽們，算不算處在同一個社區(qū)？
這個問題可以換個問法：靠近社區(qū)的商圈算不算社區(qū)的一部分？還是僅僅以住宅和底商為界限才算社區(qū)？現(xiàn)在的很多城市里，住宅與商圈的分界線正在模糊。除了一些特別地標性的城市商圈，比如北京西單、上海南京西路之外，很多都是混搭狀態(tài)。如果你去北京三里屯酒吧一條街看看，三里屯也是有原住民的！
提出這一點的意義在于，我們需要重新審視，零售業(yè)的位置還重不重要？
傳統(tǒng)零售業(yè)認為位置重要，因為位置即流量：你的位置能夠輻射多大范圍，這個范圍內有多少人口經(jīng)常路過你的門口，這基本就是你的流量池。但是即使在實體零售業(yè)，這也只存在于非充分競爭的情況下。餐飲便利店行業(yè)都曾經(jīng)碰到過門對門做生意，以及類似火鍋一條街的情況，這意味著所謂的一定社區(qū)范圍的流量，也不是你獨享而是共享的，就看誰有本事占據(jù)更多。于是零售業(yè)還有一句行話“三步死”，意味著一家店和另一家店只差三步，也可能人家門庭若市而你就要死翹翹了。
所以新零售伊始，其實也是想改變過去的流量分配方式。盒馬鮮生線上線下全渠道運營，表面看是用互聯(lián)網(wǎng)的方式改造實體零售，其實首先影響了流量的走向。曾經(jīng)，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅先生在一次演講中公開說了幾個“不再重要”，其中之一就是：有了盒馬，位置不再重要。
真的嗎？當時侯毅此言一出，筆者旁邊幾個昏昏欲睡的人都立刻被驚醒了，來了精神，開始交頭結耳起來。
對于此問題，筆者自己的認知，都經(jīng)歷了看山是山、看山不是山、又是山的三個階段。
說位置不重要，看看盒馬自己的選址，哪個門店敢開在荒郊僻壤？當然后來盒小馬的蘇州第一家門店，確實位置很偏，有人倒了三趟車才找到門店。
但是隨著越來越多的線上到家平臺開始介入這場游戲，虎嗅君突然發(fā)現(xiàn)游戲規(guī)則正在悄悄改變。在盒馬最先植入同行心智的三公里配送范圍內，不同門店在同一條街上的微觀位置，真的沒那么重要了。因為只要在配送范圍內，都是送貨上門，差異化體現(xiàn)在商品的品質、豐富度和服務效率。
2017年，北京一家盒馬鮮生門口。視覺中國
其實，這種“位置不重要”的言論，和“互聯(lián)網(wǎng)來了，世界是平的”這種論調沒差別。但是問題在于，世界從來不是平的，而且市場越大，越是崎嶇陡峭。回到社區(qū)場景，在三公里范圍內核心課題是，本地化和個性化。
社區(qū)這個詞無論怎么定義，有兩層含義肯定是包含其中。第一，屬地性，第二，生活性。
過去人們常常說重慶，街的這面看像香港，翻過去看就是貧民窟。這話是否準確另說，但是它至少說明，即使在一個相對狹小的生活空間內，人們的生活層次，也是多樣性的存在。由于生活習慣、消費能力的差異，導致同一棟樓里的人，都可能過著不同的生活。
那么重新回答這個問題——位置究竟重不重要？
每個做過零售的人都老老實實承認吧，還是重要的。你對于本地社區(qū)的理解，基本決定了你的選址定位和商品結構。30分鐘到家，無非是解決了“三步死”的問題，但是它無法解決整個社區(qū)的消費層次和結構問題。
直白的說，當你選址在A社區(qū)開店而不是在B社區(qū)開店的時候，不管你是什么形態(tài)，門店的毛利空間區(qū)間從那一刻，就已經(jīng)決定了。
說清楚這一點，我們才能繼續(xù)討論社區(qū)流量入口的問題。
另類冒險家
中國市場的復雜多樣，決定了中國商業(yè)玩家的多樣與另類。從這點上說，中國零售業(yè)確實是世界范圍罕見的樂土，從未有過如此不同甚至自相矛盾的模式，可以同時出現(xiàn)在一個市場上。
如果按照筆者前面的理論，瑞幸咖啡的出現(xiàn)就是一件非常奇怪的事。
瑞幸咖啡對傳統(tǒng)零售業(yè)的顛覆，不僅在其做生意的方式，而且在于其投機取巧之能，完全是對傳統(tǒng)零售業(yè)精耕細作價值觀的推翻。但是另一方面，我們必須承認，瑞幸咖啡的開店方式，其實是基于社區(qū)思維的。對于城市社區(qū)的理解和認知，這是瑞幸敢于快速開店的基礎。但是，他們的產品又是標準化的，沒有社區(qū)差異性的。
這種對于不同的社區(qū)提供標準化的商品或者服務，同時也能收獲一部分社區(qū)用戶的模式。還有一點，他們并不追求對社區(qū)消費需求的全覆蓋，而是追求單點突破，尋找有毛利空間的品類，盡量吸足這個社區(qū)的流量。同樣的類型包括水果連鎖店、烘焙店等等等。社區(qū)生鮮店不在此列，后面再說（伴隨新零售崛起的新茶飲，其實也可以算在這個類型里面。只不過，現(xiàn)階段新茶飲很多還是開進購物中心走商圈流量）。
這類打法的好處是，只要后臺供應鏈足夠穩(wěn)定，前端可以快速復制，不只是門店，還有商品本身。瑞幸的機巧在于，它選擇了一個難度小于水果和蛋糕的品類，通過全渠道的方式，用盡可能小的開店成本，獲取盡可能大的線上流量。
與之有相似、也有不同的是盒馬模式。盒馬用比較高的開店成本，換來優(yōu)勢位置，從而盡可能多的獲取更多的入口流量，再轉化為線上流量。
但是他們的共通之處在于，門店真的只是個入口。他們借助移動互聯(lián)網(wǎng)和標準化兩種武器，來獲取社區(qū)流量的最大化。而且他們還有共同特點，所獲取的流量，都成為了自我的閉環(huán)。這可以算是社區(qū)流量戰(zhàn)爭的第一個流派。
這種標準化，在瑞幸是商品；在盒馬，是30分鐘到家服務。把服務標準化，這一招后來叮咚買菜也做到了。
但是瑞幸的問題在于，當它選擇了一個高度標準化可復制的品類切入社區(qū)、吸收其流量時，它那些通過高額補貼獲得的復購習慣，能不能轉化到其他品類？筆者認為，轉化的難度依然存在。
瑞幸模式的悖論在于，當有一天一個社區(qū)的基礎流量都完成線下向線上的轉化，流量池重新回到線上時，復購頻次已經(jīng)穩(wěn)定，線下的門店價值最終被簡單化符號化，其存在的意義還有多大？維持其門店的日常成本會不會成為一種浪費？
時至今日，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，仍舊有很多人迷信PC互聯(lián)網(wǎng)時代的贏家通吃理論。當然，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的社交領域已經(jīng)贏家通吃。但是在以商品為紐帶的弱社交屬性交易場景中，贏家通吃是否存在？這一點值得商榷。我們看到，即使在強社交屬性的百貨業(yè)，目前也未見到贏家通吃的曙光。
在這個時代，很多人都在講，消費者是個性化的，但是很多人沒有反過來看這個問題。在消費者眼中，商家也是越來越個性化的。無論商家如何標榜自己，能進入消費者心智中的，只是和消費者即時需求相匹配且具備粘性的一部分屬性標簽。移動訂單的小額化、碎片化，導致不同商家在消費者眼中的認知也被賦予了很多個性化的標簽。
筆者以為，消費者的這種反向個性化，使得過去那種贏家通吃的規(guī)則，可能難以在移動互聯(lián)網(wǎng)時代重現(xiàn)。當然，如果是資本主導，使得供給側的商家出現(xiàn)高度集中，則是另一回事。
回歸電商平臺的沖動
在目前的新興業(yè)態(tài)中，能夠兼顧標準化擴張和個性化的面孔，最典型的例子是前置倉業(yè)態(tài)。
前置倉的崛起有很多原因，具備個性化的因子肯定是原因之一。同時，前置倉擴張的成本相對而言，又低于社區(qū)生鮮店。
不過，前置倉的模型現(xiàn)在還不是終局。而且值得仔細思量的是，從發(fā)現(xiàn)趨勢看，由于主打生鮮帶來的毛利壓力，使得擴充品類成為行業(yè)內比較主流的選擇。這是一個好的選擇嗎？
一個商家的種類越豐富，商家對于商品力的深度開發(fā)能力越弱，能夠被消費者貼上個性化標簽的可能性越小。有人說，沃爾瑪以前不是做得很好嘛，在其覆蓋范圍的很多小商家都難以存活。請注意，沃爾瑪和PC時代大型電商平臺的核心競爭力一樣，聚焦于“多、快、好、省”四個字中的“多”和“省”。
過去的消費者并非沒有個性化，但是過去的零售渠道結構使得“一站式采購”成為主流，家庭采購占據(jù)主導，個性化被淹沒其中。而移動互聯(lián)網(wǎng)時代、30分鐘到家的普及，使得一站式采購的需求和習慣被大大減弱，個人消費抬頭，這才會使得碎片化的訂單中，更容易凸顯買主的個性化。
如果不是如此，那么多零售商熱衷的數(shù)字化改造還有什么意義？
換句話說，前置倉模式如果不能維持被消費者認可的核心價值，而是希望重返大電商平臺之路，來解決盈利問題，那么，為什么終局的贏家，不是目前已有的超級電商平臺呢？既然同樣是做綜合平臺，這些超級大玩家，降維打擊起來豈不是更容易？
當然，在社區(qū)流量的分食者中，還有社區(qū)團購的身影，筆者認為社區(qū)團購與前置倉的核心競爭力有類似之處，是基于社區(qū)的社群裂變來做生意。他們如果不甘心深耕社區(qū)，做出差異化，想走向所謂的大電商平臺，下場是一樣的。
前置倉與社區(qū)團購一起，可以算作是第二個流派。
服務的誘惑
在不久前杭州召開的菜鳥2019全球智慧物流峰會上，菜鳥發(fā)布品牌升級計劃，新配送品牌“丹鳥”浮出水面。由于行業(yè)不同，零售業(yè)可能很多人沒有注意到這個信息。
丹鳥計劃的核心是，通過對全國落地配業(yè)務進行整合，為商家提供多種解決方案，為消費者打造本地生活的極致物流體驗。
丹鳥CEO李武昌表示：“丹鳥在1.0階段，聚焦于生鮮、鮮花、母嬰等領域，主打中件服務，通過服務觸點，積累應用場景和用戶，聚合配送能力模型。”配送鮮花蛋糕不是新鮮事，但注意菜鳥還有菜鳥驛站。也是5月28日，菜鳥總裁萬霖宣布：菜鳥未來三年的數(shù)字化計劃包括，與快遞合作伙伴共建10萬個社區(qū)級站點。
本地生活、中件服務、10萬個社區(qū)級站點，這幾個關鍵詞的描述都很含糊，但是也正是菜鳥留有后手之處。
筆者相信，聚焦于即時城市配送的大玩家，看到這些計劃都會產生一些聯(lián)想。城市即時配送之前是三足鼎立格局（京東到家、美團、餓了么），今天可以湊足一桌麻將了。只不過新上牌桌的這一位，還有線下的網(wǎng)點（美團有前置倉）。
社區(qū)站點除了收派包裹之外，還可能在基礎業(yè)務的基礎上，提供更多的社區(qū)衍生服務。
從歷史看，社區(qū)+服務的模式，歷來就是一塊誘人的蛋糕，在O2O的1.0時代，社區(qū)服務就引無數(shù)英雄競折腰。時至今日，這仍舊是充滿魅力的戰(zhàn)場，在便利店行業(yè)，衍生服務一直被認為是和商品銷售并列的營收來源。
為什么要做社區(qū)服務？和瑞幸的向上引流的機巧相比，這是非常辛苦而微利的賽道。
筆者以為，原因可能有兩個。
第一，在社區(qū)零售戰(zhàn)爭中，所謂的全渠道，是魚與熊掌不可兼得。
全渠道這個詞現(xiàn)在用得非常普遍，也有人不喜歡這個詞，而用“泛渠道”。一字之差，差別還是有的?！叭钡暮x之一，就是“無差別”，比如全球化，后面往往跟著“一體化”。而泛渠道，則有“可視為”的意思。
說句直白的話，做全渠道的各位，你們哪一家認為自己線下線上的訂單比例，可以做到50%對50%？
這是筆者的一孔之見。在所謂的全渠道時代，線上線下的魚與熊掌，其實不可兼得。之前有媒體也報道過，同樣是做零售業(yè)的轉型，盒馬鮮生的線上線下訂單比是7:3，而永輝則是3:7。這是基因使然，但是也是規(guī)律使然。
線上線下訂單做到50%對50%，既不可能也沒有必要。任何一個商家和平臺，想在線上線下維持絕對的平衡（會有瞬間的平衡），都是徒勞，你的基因、定位、服務方式，決定了你的收入結構在不同渠道必然有所側重。
那么對于線下更重的公司，顯然發(fā)展衍生的社區(qū)服務，是必經(jīng)之路。
第二，線下的粘性是粘性，線上的粘性是習慣。
這兩者的差別比較微妙。簡單一點說，線下的服務更容易形成人格化的信任和溫度。
個性化、有生活的煙火氣或是社區(qū)的根本特征。在傳統(tǒng)三大零售業(yè)態(tài)中，為什么近年來只有便利店行業(yè)能夠維持連續(xù)三年接近20%的行業(yè)同比增速？同時，便利店行業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)滲透率比較低的行業(yè)。這或許說明，個性化的能力可以彌補互聯(lián)網(wǎng)基因的不足。同時，小店還天然且具備社區(qū)鄰里情感因素的沉淀能力。
廣州的24小時便利店。視覺中國
一位區(qū)域便利店品牌的督導曾經(jīng)告訴筆者，他們服務過的加盟便利店中，生意好的門店不一定是裝修最好的，但是一定是店主為人最熱情的。而且他們會不時讓你占點小便宜，比如買了19塊2角的商品，老練的店主都會說：這兩毛錢不用給了。
我們看這兩年新零售對傳統(tǒng)行業(yè)的改造，有哪些積極的成果？消費者與商家的信任度是增加的。舉個例子，我在家做飯等著料酒下鍋，我下單就是相信你30分鐘一定會送到，不會耽誤這頓飯，這是信任。但是這種信任還是抽象的信任，是一個人面對一個平臺。在有些行業(yè)，人們更加相信熟人和社區(qū)的推薦，比如母嬰、比如寵物。線上聯(lián)系是因為方便，線下需要見面，則是有問題我還能找到你的人。
信任是開展服務的基礎，畢竟很多社區(qū)服務都是要進家門的。不過，服務整合的難度在于細碎而缺乏工具與規(guī)則。在一些相對低頻的服務領域，目前平臺的聚合效應還沒有顯現(xiàn)出來，所以相對而言，服務的內容本身比搭建平臺更重要。
另外，不同服務之間的打通效應，目前看起來比商品更困難。比如，我不會因為你幫我收快遞，就請你幫我做家政或者清洗油煙機，這是兩回事。從這點上看，直接提供服務內容，反而更容易別消費者認知，形成深度聯(lián)結，這一點老牌的家電零售企業(yè)都頗有心得。
所以，物流軍團再一次殺入社區(qū)服務領域能否得勝而歸，還是未知數(shù)。服務項目如何的盈利難題也存在，比如代收快遞這件事，一直有人做，但是一直沒有更經(jīng)濟合理的解決方案。社區(qū)的快遞柜大多是虧損的。
在衍生服務方面，便利店和社區(qū)生鮮店都具有天然的可能性。但是，平臺方的角色和責任也不容易界定。相對前兩種流派，這可能是爭奪社區(qū)流量入口之戰(zhàn)中，最苦的一個流派，但是其前景廣闊。
成都的首家社區(qū)生鮮便利店。視覺中國
綜合而論，社區(qū)流量爭奪戰(zhàn)大致可以分為以上三種流派。
第一，用標準化的商品或者服務迅速擴張，引流線上，目前看起步很快，但是后勁如何，面臨諸多考驗。
第二，本地化+社群化的前置倉和社區(qū)團購，難點在于如何迅速構建護城河，避免被大平臺降維打擊。
第三，更重線下的便利店和社區(qū)生鮮店以及“社區(qū)站點”。對他們而言，其線上的延伸只是補充，更多的空間在于線下服務領域的延伸。但是難點在于找到好的服務聚合和管理方式。
不過，虎嗅君相信，無論哪一種方式，都需要基于社區(qū)本地化、生活化的場景，重新理解商業(yè)和人的關系，進而修正自己的商業(yè)模式，而不是躲在云端，僅僅靠數(shù)據(jù)來做決策。
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