將近一年時間里，徐正待在北京總部的時間變少了。他坐鎮(zhèn)上海，常跑周邊幾個城市，和團隊考察上游產(chǎn)地和供應(yīng)鏈。閑下來的空檔里，這位創(chuàng)始人腦海里反復盤算的是一張戰(zhàn)略地圖：每日優(yōu)鮮的華北戰(zhàn)局「固若金湯」，華東是眼下最緊要的「戰(zhàn)區(qū)」，目標是用一年做到3-5 倍于「任何對手」，然后再親自帶隊繼續(xù)攻向華南。
這是一張橫跨未來三年的戰(zhàn)略規(guī)劃圖。徐正的目標是三年拿下1000 億GMV，對于成立四年、剛剛跨過100 億GMV 的每日優(yōu)鮮來說，距離這個目標還有10 倍空間加速跑。
時間和局勢都很緊迫，這張地圖上硝煙四起。萬億規(guī)模的生鮮新零售市場高頻、剛需，它看似遍地黃金，實則暗礁遍布，行業(yè)上的野心玩家用不同形態(tài)切入，但到2019 年這個時間點，它們正遭遇著集體失速：美團旗下的小象生鮮陸續(xù)關(guān)店，只留北京兩家店面，公司轉(zhuǎn)以美團買菜為主戰(zhàn)場；盒馬也在小步回調(diào)，半年內(nèi)調(diào)整中層隊伍、關(guān)閉昆山新城吾悅廣場店；京東7FRESH 負責人王笑松被調(diào)崗，五年千店的目標十分遙遠。
無論創(chuàng)業(yè)公司，還是互聯(lián)網(wǎng)巨頭，大致都要面臨著一樣瑣碎復雜的難題，這個行業(yè)的機會和挑戰(zhàn)在于如何盡可能縮短鏈條，提高周轉(zhuǎn)效率，要規(guī)模的同時，很難繞過燒錢這一步。每日優(yōu)鮮的幸運在于入局早、填過坑：2015 年，用前置倉模式切入時，這個模式普遍不被看好，如今卻被看作是「強壯的商業(yè)模式」，成為幾乎所有同行的標配。但眼前要到的未來也不算輕松：在徐正的戰(zhàn)略圖上，每個區(qū)域都可能狹路相逢本地化強勁對手。
徐正大概把各種作戰(zhàn)要素做了重要性排列：「到現(xiàn)在這個階段，行業(yè)門檻是拼規(guī)模化執(zhí)行力，有了這個基礎(chǔ)之后去拼供應(yīng)鏈。」目前每日優(yōu)鮮已上線前置倉2.0 版，計劃未來18 個月內(nèi)在全國鋪設(shè)2500 個前置倉。同時內(nèi)部還孵化過面向半開放空間的每日優(yōu)鮮便利購、面向下沉市場的每日一淘等項目，向全場景覆蓋。
到目前為止，每日優(yōu)鮮還沒有進入安全地帶。每日優(yōu)鮮的終極目標是做成線下生活三公里內(nèi)、到家社區(qū)零售的超級平臺。巨頭不會放棄這個機會，傳統(tǒng)商超也在合縱資源，積極謀變。這是一場考驗團隊、資源和心力的攻堅戰(zhàn)。
前置倉模式之爭
對生鮮新零售市場來說，每日優(yōu)鮮最大的行業(yè)意義，大概在于用四年驗證了「前置倉」這個新業(yè)態(tài)有存在的合理性。
2015 年，每日優(yōu)鮮以all in 前置倉的模式切入市場，在消費者一端，主打「下單兩小時送達」，徐正的想法是，生鮮行業(yè)向上必須更靠近源產(chǎn)地；向下更靠近消費者，用「前置倉物流模式」將倉庫搬到消費者身邊去。但那時，行業(yè)對于這個小而精線下店的坪效、毛利、品類容納度等零售環(huán)節(jié)生死要塞頗有質(zhì)疑。在此之前，中國生鮮電商經(jīng)歷了將近十年的模式創(chuàng)新，大多以失敗告終。
這是一個極致縮短鏈條，但需要精準計算的商業(yè)模型。規(guī)模上，精準選址下的前置倉密度做上來，才能支撐消費者需求。同時，單店商品流轉(zhuǎn)效率不佳，則會拖累坪效。因此在擴張過程中，速度和運營效率同時在安全線上下撕扯著每日優(yōu)鮮。
每日優(yōu)鮮的前置倉2.0版| 每日優(yōu)鮮
徐正和團隊「試過錯」、「填過坑」。每日優(yōu)鮮開發(fā)一套供需匹配的數(shù)據(jù)系統(tǒng)提升補貨匹配度和效率，由于前期數(shù)據(jù)搜集不成熟，團隊扛過一段至暗時刻。到2017 年，每日優(yōu)鮮的結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢才開始出現(xiàn)：在一線城市開始盈利。根據(jù)每日優(yōu)鮮CFO 王珺透露，目前每日優(yōu)鮮已經(jīng)拿下了10 萬元的年坪效。目前每日優(yōu)鮮已在全國開出了1500 家前置倉。
傳統(tǒng)賣場的坪效在每平方米1.5 萬到2 萬之間。在效率至上的零售行業(yè)，到2018 年開始，前置倉也開始成為賽道內(nèi)各大玩家眼中獲得「業(yè)務(wù)增量」的打法，盒馬、永輝、沃爾瑪、美團買菜、叮咚買菜等公司都開始啟動前置倉模式，將分散門店同時承擔倉的角色，以提高訂單響應(yīng)速度，降低配送成本。目前盒馬將倉店合一，坪效超過5 萬，永輝做到家業(yè)務(wù)，坪效高達10 萬。
不過，對許多線下商超來說，前置倉模式充當著擴展業(yè)務(wù)增量的角色，它能否在生鮮新零售業(yè)態(tài)里扮演獨挑大梁的角色，爭議仍在。此前盒馬CEO 侯毅在接受媒體采訪時，曾經(jīng)明確提出，阿里認為新零售是最后的勝出者還是堅持開大店。前置倉的優(yōu)點是投資成本低、覆蓋快，但只是快速覆蓋城市的過渡期好方法，最終會被迭代?！傅衲晗掳肽晡覀儠M入其他城市，他們能做，我們肯定也能做，這個賽道我們必須占起來。」
徐正對「終局」有判斷。前置倉的低成本高密度運營或許能打破傳統(tǒng)連鎖門店商業(yè)模式的經(jīng)營規(guī)模邊界和天花板。中國零售行業(yè)極其分散，幾乎沒有一家傳統(tǒng)商超能在單一城市市場拿下超過20% 的市場份額，前置倉模式提供了這種可能。就上海和北京市場為例，超過20% 的市場分額就能達到200-300 億?！盖爸脗}的這個模式行業(yè)集中度將高于傳統(tǒng)連鎖超市那一撥商業(yè)模式，又稍微弱中心化電商。最終能跑出來的頭部公司，最多不超過兩家?！剐煺硎?。
目前，每日優(yōu)鮮也還在前置倉的形式上繼續(xù)探索。2019 年，每日優(yōu)鮮已在探索前置倉2.0 版，將面積增加到300 到500 平，SKU 由原來的1000 多增加到3000 多個，同時設(shè)立餐食、現(xiàn)磨咖啡、活鮮等品類。根據(jù)王珺介紹，今年的計劃是開出1000 家2.0 版前置倉，繼續(xù)在品類擴張上找增量。徐正透露，未來每日優(yōu)鮮還將嘗試帶有智能機器人的3.0 版本。
到這個時間點，每日優(yōu)鮮已經(jīng)進入了和對手直面競爭的巷道。在徐正親自坐鎮(zhèn)的上海，是盒馬開出第一家店、發(fā)家的大本營。同時，這里也是叮咚買菜、美團買菜著力開拓的重鎮(zhèn)。其中叮咚買菜憑借低客單價獲取了很高的復購率，盒馬也在「放低身段」，從最初定位的中高端客群，開始以更輕的模式下沉社區(qū)。同時在阿里集團補貼支持下，以低價蔬菜水果抵御競爭。
價格戰(zhàn)不可避免。一個殘忍的現(xiàn)實是，在這場貼地戰(zhàn)里，客單價低于70 元很難賺錢。每日優(yōu)鮮必須要拿出更精準的品類結(jié)構(gòu)以獲取復購和高毛利。此前一段時間里，每日優(yōu)鮮在上海主推以荔枝為主的水果核心品類，并實施全品類戰(zhàn)略，以對抗戰(zhàn)局，目標是把客單價維持在80 元以上。王珺此前還曾透露，今年將在華東投入超過10 億元布局前置倉，提高覆蓋密度。
品類競爭的上游是供應(yīng)鏈能力，這也是每日優(yōu)鮮現(xiàn)階段上海戰(zhàn)場上的賽點?！盖芭_大家模式都已經(jīng)驗證過了，現(xiàn)在拼的就是供應(yīng)鏈，誰有更好的品類結(jié)構(gòu)，拿到更好的毛利，誰就能跑到最后?！?/p>
「超級平臺」夢
除了直面一線城市的炮火，每日優(yōu)鮮還開啟下沉的步伐。
在不同場景里，消費升級在同步發(fā)生，但品類需求和生活方式完全不同。另一方面，為了配合全國性供應(yīng)鏈，區(qū)域性供應(yīng)鏈也需要突破。每日優(yōu)鮮想要拿到最優(yōu)最合適當?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品，強調(diào)直通供應(yīng)鏈最上端。但如何在下沉市場拿到高毛利，將是不小的挑戰(zhàn)。
除了用前置倉做密度，徐正的節(jié)奏是「每三年布局一個業(yè)態(tài)?！?015 年到2017 年每日優(yōu)鮮在頭部城市布局前置倉，「后面就是放規(guī)模跑量」。2018 年，每日優(yōu)鮮孵化了社交電商每日一淘，攻向腰部城市。至于在下一級的縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)，徐正表示，徐正則表示將在明年開啟戰(zhàn)略分析。目前每日優(yōu)鮮已經(jīng)在全國建立了各個大區(qū)和中臺。
回到線上，每日優(yōu)鮮的1000 億目標里，還要解答流量和增長難題。生鮮是高頻次、依靠高復購率的生意，并且在經(jīng)歷前幾年的摸索后，線上獲客和流量運營的要求正變得更加極致和精細化。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人、CEO徐正| 每日優(yōu)鮮
每日優(yōu)鮮背靠騰訊。早于2015 年每日優(yōu)鮮完成A 輪融資時，騰訊便是領(lǐng)投方。此后騰訊又先后領(lǐng)投每日優(yōu)鮮的3 輪融資，以及2017 年底對每日優(yōu)鮮便利購項目的投資。目前，每日優(yōu)鮮與騰訊智慧零售達成了戰(zhàn)略合作。后者的全觸點運營解決方式將為每日優(yōu)鮮提供線上觸點、線下觸點、社交觸點及商業(yè)觸點，以自身優(yōu)越的社交基因，利用公眾號、小程序、微信群、以及搜索入口和各種社交廣告等，提供營銷上的資源支持。
據(jù)騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部副總經(jīng)理田江雪介紹，通過騰訊智慧零售的全觸點運營方式，當前每日優(yōu)鮮小程序GMV 環(huán)比提升近400%，獲客成本下降了30%，新客轉(zhuǎn)化率提升112%。同時，在每日優(yōu)鮮的前置倉選址和品類選擇層面，每日優(yōu)鮮也可以通過LBS 等方式提供周邊客戶洞察。
徐正形容，這種數(shù)據(jù)層面上的合作，就像「騰訊能進來幫助我們做一個桶子，在水（流量）進來之后，在桶內(nèi)形成了一個可長期持續(xù)經(jīng)營的商業(yè)邏輯和模式?！估硐霠顟B(tài)里，每日優(yōu)鮮的公眾號、社群、朋友圈廣告都圍繞數(shù)據(jù)形成的閉環(huán)做精準社交流量的增長、運營和留存，不再只依賴效果廣告。
每日優(yōu)鮮的計劃是，在與騰訊智慧零售的合作中，通過精準投放、社交裂變讓其在未來12 個月內(nèi)實現(xiàn)了3000 萬新客的獲客。據(jù)王珺透露，每日優(yōu)鮮目前用戶的年平均消費金額為2500 元左右，這個數(shù)字相當于京東在2013 年達的水平。未來，每日優(yōu)鮮希望將這個數(shù)字提升到5000 元甚至更多。
不過，到目前為止，1000 億也只是階段性目標，拿下這個目標的意義在于形成規(guī)模優(yōu)勢，但只有保持這個增長，才能在上游形成強勢話語權(quán)，甚至做到上游大面積包銷，并推廣契約種植。
每日優(yōu)鮮的野心，是成為一個在社區(qū)三公里范圍內(nèi)足以與京東、阿里匹敵的又一大超級大平臺。徐正押注了「天時地利」的大勢：「2015 年到2025 年，這十年是業(yè)態(tài)變遷的時代，也是買菜人群代際變遷的時刻。2015 年80 后35 歲，90 后進入社會，所以才有高頻購買用戶，才會有很多的體驗。太早了規(guī)模人群還沒有規(guī)?；霈F(xiàn)，太晚了別人就做完了?！?/p>
對于一個這樣分散、龐大的市場來說，這同樣是盒馬、美團等不能放棄的陣地。中國零售行業(yè)，經(jīng)歷了從向外企沃爾瑪、家樂福學習，到成為各自區(qū)域割據(jù)的「一方諸侯」，再到現(xiàn)在受互聯(lián)網(wǎng)沖擊下一片迷茫的過程。直到現(xiàn)在，依然是一個極具不確定性的行業(yè)。即使以三年為時間單位來看，所有玩家都在快速迭代，繼續(xù)尋找適應(yīng)市場的方式。
徐正和團隊還繃著一根弦——每日優(yōu)鮮必須「一個地方一個地方地打」。這將長久考驗創(chuàng)業(yè)公司規(guī)避錯誤的能力。未來幾年里，徐正覺得自己必須尋著地圖繼續(xù)遷徙：「到每一個大區(qū)去傳承我們創(chuàng)業(yè)公司的基礎(chǔ)性基因，這個基因表現(xiàn)在心力、腦力、體力。誰去做這件事情，去傳播這三種力量是最好的？一定是創(chuàng)始人……到一個大區(qū)待一兩年，好處就是長治久安?！?nbsp; 文章來源 極客公園
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