上海正在成為生鮮到家賽道競(jìng)爭(zhēng)最激烈的戰(zhàn)場(chǎng)。請(qǐng)注意，這里的生鮮到家，包括前置倉(cāng)，但又不止于前置倉(cāng)。這一年，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人、CEO徐正把自己的辦公室挪到了上海。6月13日，每日優(yōu)鮮攜手騰訊舉辦發(fā)布會(huì)，在面對(duì)媒體交流時(shí)，徐正表示這沒有什么稀奇，他計(jì)劃在上海呆滿一年。明年他也許會(huì)到華南市場(chǎng)駐守一年?！白鳛镃EO，我不能脫離一線戰(zhàn)場(chǎng)?！?/p>
開個(gè)玩笑說，明年徐正能否如愿離開上海前往其他區(qū)域，還是要看每日優(yōu)鮮團(tuán)隊(duì)這一年的表現(xiàn)。徐正坐鎮(zhèn)上海真的只是一個(gè)市場(chǎng)輪換方式？在上海市場(chǎng)，另一家主打前置倉(cāng)業(yè)務(wù)模式的公司叮咚買菜也受到業(yè)內(nèi)諸多關(guān)注，但這不是全部原因，盒馬先生、永輝超市、包括新來的阿爾迪，餓了么菜場(chǎng)等等，不同的公司、不同的商業(yè)模式都在一起重構(gòu)著上海的生鮮市場(chǎng)。
考慮到上海市場(chǎng)的橋頭堡意義，上海的消費(fèi)者對(duì)于新興起的商業(yè)模式最勇于嘗鮮，同時(shí)也是最挑剔的。一家公司能夠在上海生鮮到家市場(chǎng)占據(jù)多少份額，決定了它能夠在全國(guó)走多遠(yuǎn)。
上海生鮮到家市場(chǎng)的終局，或許會(huì)比現(xiàn)在所有的沙盤推演和想象更加復(fù)雜。徐正能如期拿下上海灘嗎？
毋庸置疑的是，從2014年創(chuàng)業(yè)至今，作為堅(jiān)持前置倉(cāng)模式最久的公司，今天市場(chǎng)的熱度是和每日優(yōu)鮮教育市場(chǎng)的功績(jī)分不開。而在資本層面一直伴隨每日優(yōu)鮮成長(zhǎng)的騰訊，出現(xiàn)在今天的發(fā)布會(huì)也不奇怪。在這場(chǎng)名為“鮮到千億，智在必得”戰(zhàn)略合作發(fā)布會(huì)上，雙方表示：基于騰訊智慧零售的支持，每日優(yōu)鮮正式啟動(dòng) “智鮮千億計(jì)劃”，預(yù)計(jì)在2021年時(shí)成長(zhǎng)為千億規(guī)模的生鮮零售平臺(tái)。
每日優(yōu)鮮提出這個(gè)宏大的發(fā)展計(jì)劃，也基于對(duì)生鮮市場(chǎng)成長(zhǎng)性的樂觀。徐正預(yù)測(cè)“到2025年，生鮮到家市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到10000億”。
所有生鮮到家模式的公司中，每日優(yōu)鮮一直強(qiáng)調(diào)自己是ALL IN前置倉(cāng)，目前在20多個(gè)城市擁有1500多個(gè)前置倉(cāng)，是目前前置倉(cāng)數(shù)量最多的公司。這一模式不同于永輝和沃爾瑪?shù)男l(wèi)星倉(cāng)模式，也不同于盒馬鮮生以及“京東到家+零售商”的店倉(cāng)一體模式（區(qū)別只在于配送）。每日優(yōu)鮮的目標(biāo)最終能否實(shí)現(xiàn)，徐正能否如期離開上海？本質(zhì)上仍舊取決于對(duì)兩件事的認(rèn)知。第一，如何理解生鮮零售；第二，如何理解前置倉(cāng)模式。
強(qiáng)壯的商業(yè)模式
當(dāng)然，兩個(gè)問題也并非割裂開來。在交流中，虎嗅提出，按照每日優(yōu)鮮的計(jì)劃，未來會(huì)在更多的城市布局更多的前置倉(cāng)。這意味著，前置倉(cāng)必然會(huì)下沉到消費(fèi)力遠(yuǎn)不如上海這樣的城市。那么按照目前業(yè)內(nèi)對(duì)于前置倉(cāng)的一些分析，盈利問題仍舊是非常突出的考驗(yàn)。為了盈利，必須進(jìn)一步提升客單價(jià)，才有毛利空間。而從上海的情況看，前置倉(cāng)的客單價(jià)在50元-100元之間，徐正自己也指出，客單價(jià)低于70元的前置倉(cāng)模式，都是燒錢。
那么問題在于，離開上海這樣一線消費(fèi)力比較高的城市后，前置倉(cāng)在更多的二三線城市還能否獲得足夠高的客單價(jià)以及毛利空間？
徐正對(duì)虎嗅表示，他從兩個(gè)維度對(duì)于生鮮市場(chǎng)給出了自己的觀察。第一個(gè)維度，是城鎮(zhèn)化進(jìn)程。徐正把中國(guó)的城市結(jié)構(gòu)大致分為三類：第一類是頭部城市，除了北上廣深，還有很多準(zhǔn)一線和發(fā)達(dá)的二線城市，人口在500萬以上，未來可能會(huì)發(fā)展到1000萬人。這樣的城市有30-50個(gè)。第二類城市是腰部城市，人口在百萬級(jí)。第三類是城鎮(zhèn)。對(duì)于不同類型的城市，每日優(yōu)鮮會(huì)有不同的應(yīng)對(duì)方式。比如每日一淘會(huì)更匹配低線市場(chǎng)。
對(duì)于top30的城市，徐正認(rèn)為，前置倉(cāng)是目前看最優(yōu)的解決方案，能夠兼顧又好又快，而且和傳統(tǒng)零售線下門店更依賴于位置不同的是，前置倉(cāng)的三要素是：“產(chǎn)品、人、位置”。因此徐正認(rèn)為，前置倉(cāng)模式的終局格局，可能集中度會(huì)好于線下超市，但是稍微弱于中心化的電商。
其實(shí)從徐正的描述中也可以看到，前置倉(cāng)作為一個(gè)比較新的業(yè)態(tài)，從零售渠道角度更大的對(duì)手還是存量的線下零售業(yè)。但是徐正堅(jiān)持ALL IN前置倉(cāng)的原因在于，他認(rèn)為前置倉(cāng)可以突破線下零售的規(guī)模天花板?！斑@是一個(gè)強(qiáng)壯的商業(yè)模式?！?/p>
在零售業(yè)我們經(jīng)常聽到兩個(gè)詞是規(guī)模和密度。之前筆者也講過，這兩者的內(nèi)涵有交集但不等同。徐正的態(tài)度是，兩個(gè)他都要。曾經(jīng)有媒體兩年前采訪徐正，提到一個(gè)細(xì)節(jié)，當(dāng)初有投資人建議他先打透北京市場(chǎng)，再向外發(fā)展，但是徐正堅(jiān)持進(jìn)入了6個(gè)城市。
徐正的這種打法，決定了今天每日優(yōu)鮮是純前置倉(cāng)模式市場(chǎng)上規(guī)模最大，同時(shí)品類最全的前置倉(cāng)公司。因?yàn)橐?guī)模的擴(kuò)大確實(shí)會(huì)帶來采購(gòu)端的影響力，進(jìn)而形成供應(yīng)鏈的整合能力。用徐正的話說：“一開始的門檻是規(guī)?；蛨?zhí)行力，后期就是供應(yīng)鏈?！?/p>
從現(xiàn)在前置倉(cāng)模式的發(fā)展來看，如徐正所說，前置倉(cāng)前臺(tái)的模式已經(jīng)成熟，業(yè)內(nèi)在一些基本模型上正在達(dá)成共識(shí)。比如面積在300-500單，客單價(jià)在70-80元會(huì)跨過單倉(cāng)盈虧平衡點(diǎn)，配送時(shí)效可能1.5公里是最佳覆蓋，履約成本在12元左右。這次發(fā)布會(huì)上每日優(yōu)鮮還提到，前置倉(cāng)的SKU總數(shù)量會(huì)在3000支左右。這個(gè)數(shù)量級(jí)有可能也會(huì)是一個(gè)行業(yè)摸索出的共識(shí)。
如何才能實(shí)現(xiàn)三年千億的目標(biāo)？智慧零售是答案之一。騰訊公司副總裁、騰訊智慧零售負(fù)責(zé)人林璟驊表示，智慧或者數(shù)字化的本質(zhì)是以人為商業(yè)的核心，通過與客戶服務(wù)觸點(diǎn)的多元化、服務(wù)的數(shù)字化，讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)更加智慧和高效。在發(fā)布會(huì)上，據(jù)騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部副總經(jīng)理田江雪介紹，通過騰訊智慧零售的全觸點(diǎn)運(yùn)營(yíng)，每日優(yōu)鮮小程序的GMV環(huán)比提升近400%，獲客成本下降了30%，新客轉(zhuǎn)化率提升112%。而在以加深前置倉(cāng)周邊客戶洞察、提高運(yùn)營(yíng)效率為目標(biāo)的圈層視圖項(xiàng)目合作中，相關(guān)前置倉(cāng)1個(gè)月內(nèi)滲透率提高了70%，經(jīng)營(yíng)效率顯著提升。
值得注意的是2019年的一個(gè)新動(dòng)向，每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺表示，公司未來將定位于“線上綜合超市”，持續(xù)擴(kuò)品充項(xiàng)，將SKU從過去的1000個(gè)增加到3000個(gè)，再到30000個(gè)，同時(shí)加強(qiáng)前置倉(cāng)冷鏈基礎(chǔ)物流設(shè)施建設(shè)，升級(jí)2.0版前置倉(cāng)，三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)“百城萬倉(cāng)”的區(qū)域覆蓋。此次騰訊智慧零售與每日優(yōu)鮮在業(yè)務(wù)層面的進(jìn)一步合作，則會(huì)為每日優(yōu)鮮的發(fā)展注入新動(dòng)力。
這個(gè)計(jì)劃實(shí)際上是在3000個(gè)SKU 之外，再設(shè)置城市中心倉(cāng)，用上萬個(gè)SKU的倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)備來進(jìn)一步豐富品類。從這點(diǎn)看，每日優(yōu)鮮也鐘情于Costco模式，全品類精選，所以擴(kuò)張品類的沖動(dòng)一直存在，這也是突破整體盈利平衡點(diǎn)的關(guān)鍵。
但是虎嗅認(rèn)為，值得注意的有兩個(gè)問題， 第一，前置倉(cāng)能夠流行開來，就是因?yàn)樗w現(xiàn)出比中心式電商更加靈活的履約能力，現(xiàn)在再加一個(gè)中心倉(cāng)，算不算是倒退？當(dāng)然，這個(gè)做法可能是每日優(yōu)鮮為了應(yīng)對(duì)永輝、沃爾瑪?shù)却蟪械牡郊覙I(yè)務(wù)的進(jìn)攻。但是效果如何，只能等市場(chǎng)說話。
第二個(gè)問題是消費(fèi)者認(rèn)知的優(yōu)先級(jí)。很多消費(fèi)者愿意用前置倉(cāng)模式下單，是因?yàn)樗鉀Q了在大型城市生活不便利的問題。特別是生鮮買菜這個(gè)痛點(diǎn)的解決，成功占據(jù)了消費(fèi)者的心智。但是，當(dāng)這個(gè)認(rèn)知隨著品類的增加逐漸模糊的時(shí)候，前置倉(cāng)這個(gè)模式本身的吸引力，是否還有那么大？所謂的品類遷移，無論在線下零售業(yè)的關(guān)聯(lián)陳列，還是線上平臺(tái)所謂的順手購(gòu)買，都不一定成立，都需要具體一個(gè)品類一個(gè)品類的去分析。
否則的話，即使在線下，大賣場(chǎng)理應(yīng)還是現(xiàn)在最輝煌的業(yè)態(tài)，而不是現(xiàn)在小業(yè)態(tài)頻出的節(jié)奏。
押注8090后的十年
徐正的千億目標(biāo)，另一個(gè)維度則是消費(fèi)者的維度。
在談及TOP30城市的消費(fèi)習(xí)慣時(shí)，徐正也指出，不同的城市，時(shí)間的價(jià)值對(duì)人生活方式的影響不同。這也是前置倉(cāng)模式能夠生存發(fā)展的原因。
另外，從消費(fèi)者人群代際的變遷來看，徐正認(rèn)為，前置倉(cāng)模式往后看到2025年，會(huì)真正主流化，因?yàn)檫@會(huì)是一代人的生活方式。
他舉例說，1980年出生的人，2015年35歲，2025年是45歲。這十年間，多數(shù)人都會(huì)經(jīng)歷正常的結(jié)婚生子，他們會(huì)成為存量中的主力消費(fèi)人群。這個(gè)觀點(diǎn)應(yīng)該說符業(yè)內(nèi)的共識(shí)，很多白領(lǐng)放棄外賣盒飯開始開火做飯的起點(diǎn)，是家庭結(jié)構(gòu)從兩人世界到三口之家的改變，同時(shí)大城市的生活節(jié)奏又使得他們的時(shí)間成本較高，一日三餐的效率會(huì)決定生活的質(zhì)量。
同時(shí)徐正還指出，2015年-2025年，1990年出生的人將走過25歲到35歲的人生經(jīng)歷，2025年時(shí)00后則是25歲，這些人前置倉(cāng)模式后續(xù)的增量所在。所以這樣看來，這些年以生鮮為突破口的前置倉(cāng)大發(fā)展，是人口結(jié)構(gòu)代際變遷決定的，這會(huì)是前置倉(cāng)的黃金十年。
也正因此，徐正認(rèn)為，在萬億的市場(chǎng)規(guī)模中，前置倉(cāng)的頭部企業(yè)拿到千億的市場(chǎng)份額是順理成章。
應(yīng)該說，徐正對(duì)于整個(gè)人口代際變化的觀察和分析是準(zhǔn)確的。但是正如本文之前所說，零售業(yè)的很多問題，仍舊需要具體問題具體分析。零售業(yè)發(fā)展到今天，模式、技術(shù)、消費(fèi)者需求在共同改變著商業(yè)流通渠道和觸達(dá)用戶的方式。單一元素的勝出，可以實(shí)現(xiàn)階段性領(lǐng)跑，但是終局的勝利者，確實(shí)需要更為全面的能力。
一個(gè)常見的問題是，所有的生鮮前置倉(cāng)企業(yè)，都聲稱自己的生鮮損耗率低于超市中的最好水平，說直接點(diǎn)低于超市里最會(huì)做生鮮的永輝，但是永輝超市是盈利的。
從現(xiàn)階段的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)來看，每日優(yōu)鮮的優(yōu)勢(shì)在于，對(duì)于前置倉(cāng)這個(gè)模式深耕五年，踩過很多別人沒有踩過的坑，其模式迭代到現(xiàn)在的2.0版本后，更加成熟。此外，由于每日優(yōu)鮮進(jìn)入的城市更多，品類更多，其數(shù)據(jù)樣本庫(kù)的豐富度和全面性更為可靠。零售業(yè)數(shù)字化的轉(zhuǎn)型前提在于數(shù)據(jù)的采集，但是數(shù)據(jù)樣本過小，數(shù)字化也是無米之炊。
同時(shí)，每日優(yōu)鮮也在積極探討各種技術(shù)的優(yōu)化方案，虎嗅注意到，這次每日優(yōu)鮮還提到了無人倉(cāng)的概念。每日優(yōu)鮮表示，無人倉(cāng)的人效可以是有人倉(cāng)的4.5倍。
但是值得注意的是，前置倉(cāng)業(yè)態(tài)目前整體上還處于市場(chǎng)開拓和創(chuàng)業(yè)階段，一方面發(fā)展勢(shì)頭確實(shí)不錯(cuò)。但是另一方面，有時(shí)會(huì)迫于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，玩家們是否有些操之過急？這種表現(xiàn)之一，就是不停的與傳統(tǒng)零售商的行業(yè)龍頭叫板。
消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)之一，就是分級(jí)和多元，這種趨勢(shì)的背后是個(gè)性化和隨機(jī)化，是由于供給側(cè)在渠道和商品兩者都以極大豐富，消費(fèi)者更容易轉(zhuǎn)移而缺少忠誠(chéng)度。
在這種情況下，一種業(yè)態(tài)想在某一類場(chǎng)景下實(shí)現(xiàn)通吃，其實(shí)是有疑問的。更合理的終局，仍舊是多元化渠道結(jié)構(gòu)，前提是不同的終端渠道會(huì)有鮮明的定位和獨(dú)特的商品結(jié)構(gòu)，而不是幾個(gè)“大而全”之間相互廝殺。就如筆者之前的文章中提到的，在社區(qū)場(chǎng)景，不存在線上那種贏家通吃。
比如說，前置倉(cāng)總想取代便利店，就有些心比天高了。和日系便利店比，日系便利店有高達(dá)30-40%的鮮食商品，一家便利店每年有上百種自有商品推出，便利并非便利店的唯一賣點(diǎn)。目前為了拉高客單價(jià)紛紛擴(kuò)張品類的前置倉(cāng)，能有多少精力去做自有商品，又能研發(fā)多少？如果講擴(kuò)張能力，本土巨頭美宜佳現(xiàn)在已經(jīng)能夠做到三個(gè)人開拓一個(gè)城市，開個(gè)便利店像當(dāng)年Uber一樣輕松，這個(gè)速度慢嗎？
再比如，和大超市相比，商品豐富度的問題本來就是大超市目前最大的也是最后的壁壘，這個(gè)壁壘是靠多年的供應(yīng)商資源積累形成的壁壘，打個(gè)比方說，這就是一個(gè)遍布全國(guó)乃至全球的商品情報(bào)網(wǎng)，前置倉(cāng)是否真的一定要向這個(gè)方向去做極限挑戰(zhàn)？
筆者在之前談?wù)撉爸脗}(cāng)的文章中提過一個(gè)觀點(diǎn)，這次仍舊想舊話重提：前置倉(cāng)始于模式創(chuàng)新，壯大于模式創(chuàng)新，但是絕對(duì)不會(huì)因?yàn)槟Ｊ絼?chuàng)新就碾壓式勝出。生鮮零售，這不是一個(gè)模式?jīng)Q定論的比賽。最終的勝利者仍舊是回到零售業(yè)的基本元素和對(duì)消費(fèi)者的洞察能力，因?yàn)榱闶蹣I(yè)的復(fù)雜根本還是在于，人的不確定性和商品供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性和節(jié)奏。
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