去年9月，騰訊用公司歷史上第三次重大組織架構(gòu)調(diào)整宣告了to B轉(zhuǎn)型。自那以來，期待與懷疑從未斷絕。
5月21日-22日，騰訊召開的“2019全球數(shù)字生態(tài)大會”，騰訊董事會主席兼首席執(zhí)行官馬化騰、總裁劉熾平與各業(yè)務線的負責人匯聚一堂，用一天舉辦29場分論壇的速度重申騰訊to B的決心。
208年第四季度以來，騰訊遭遇史上最差的財報，to C業(yè)務方面，受監(jiān)管等因素影響，“現(xiàn)金?！本W(wǎng)絡游戲缺乏增長動力甚至開始下滑。
騰訊未來新的增長引擎，壓在了B端業(yè)務——產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，去年誕生的新事業(yè)群——云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）承載騰訊轉(zhuǎn)型業(yè)務。
馬化騰給CSIG首任掌舵人湯道生的錦囊是：C TO B，從超級APP微信要資源。
轉(zhuǎn)型半年過去了，騰訊這只中國互聯(lián)網(wǎng)最大的流量“空軍”開始著陸，微信開始承受越來月重的壓力，微信支付和小程序扮演越來越重要的作用。
騰訊能否依靠微信這個諾亞方舟，登上TO B航海巨輪，仍然需要觀察。
1 | 業(yè)績分水嶺
2018年，是騰訊發(fā)展歷程上的一個重要分水嶺。在此之前，騰訊一直保持著兩位數(shù)以上的增長，“躺著也能賺錢”。在此之后，騰訊的業(yè)績破天荒地出現(xiàn)了大幅度的下滑。
2019年1月，騰訊股價一度下跌達40%，市值蒸發(fā)萬億港元。
究其原因，在于騰訊的to C業(yè)務受到了沖擊。騰訊的to C業(yè)務主要包括游戲、社交、視頻、短視頻、直播、新聞等，覆蓋普羅大眾生活的方方面面。
依靠用戶充值付費為主的增值服務以及通過流量變現(xiàn)的廣告模式，C端業(yè)務之于騰訊無異于一部印鈔機。
但2018年以來，C端多個行業(yè)因政策監(jiān)管受到重挫，廣告也因經(jīng)濟環(huán)境等問題大幅萎縮。即便是騰訊，也切身感受到了互聯(lián)網(wǎng)流量漸漸枯竭帶來的寒意。
譬如，騰訊副總裁孫忠懷就坦承：“視頻行業(yè)市場已經(jīng)日益趨于飽和狀態(tài)，新用戶的獲取變得越來越難，留存一個用戶也需要付出更高成本，常態(tài)化的發(fā)展將遇到天花板?！?/span>
相比起視頻業(yè)務，對騰訊造成更大沖擊的是游戲業(yè)務。
3月21日，騰訊發(fā)布2018年四季度及全年業(yè)績報告。2018年四季度，騰訊營收為848.96億元，同比增長28%；凈利潤為142.29億元，不但低于預期，更是大幅下滑了32%。
至于2018年全年，騰訊營收為3126.94億元，同比增長32%；凈利潤為787.2億，同比增長10%，但低于預期的822.9億元。
對此，外界稱之為騰訊“史上最差財報”。
根據(jù)財報，增值業(yè)務是騰訊毛利的主要貢獻者。2018年全年，騰訊增值服務毛利為1026億，占總毛利的72%。
但是，毛利率最高的增值業(yè)務在營業(yè)收入中的占比卻從2017年的65%降至2018年的56%。同時，增值業(yè)務本身的毛利率也從2017年的60%負增長至2018年的58%。
在騰訊的業(yè)務板塊中，游戲收入一直是增值業(yè)務的最大貢獻者之一，可這頭“現(xiàn)金牛”在狂奔數(shù)年后遇到了難以逾越的障礙。
2018年3月起，有關部門暫停了游戲版號的審批，導致此前沒獲發(fā)版號的游戲無法實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)。雖然版號于年末恢復發(fā)放，可騰訊和網(wǎng)易等游戲大廠獲批的版號卻很少。
根據(jù)3月發(fā)布的財報，騰訊有八款游戲獲批，但去年同期（2018年1月1日到3月19日），騰訊共有30款游戲獲批版號。這也使得騰訊財務表現(xiàn)的頹勢延續(xù)到今年一季度。
根據(jù)5月15日發(fā)布的財報，2019年一季度，騰訊營收為854.7億，同比增長16%。這是騰訊連續(xù)第三個季度營收增速在30%以下了，也是上市15年以來最低增速。
2 | 轉(zhuǎn)型“自救”
對于2018年to C業(yè)務的衰落，馬化騰早有預感并在其發(fā)生前就已嘗試帶領騰訊進行“自救”。
2017年12月15日，在騰訊的年度員工大會上，游戲業(yè)務依然是最閃亮的明星：《穿越火線》手游和全民K歌被收錄在騰訊“名言堂”，《王者榮耀》則獲得了騰訊“創(chuàng)始人獎”。
但也是在這次大會上，馬化騰直接明了地指出：“在管理方面，我們面臨最大的問題是內(nèi)部的組織架構(gòu)，現(xiàn)在的騰訊需要更多to B的能力，要在組織架構(gòu)上進行從內(nèi)到外系統(tǒng)性的梳理。"
一直以來，“缺乏to B基因”是騰訊身上難以撕掉的標簽。對于這樣的質(zhì)疑，騰訊總裁劉熾平不以為然。
在同場大會上他說：“很多人說我們只有to C的基因，沒有to B的基因，我是不相信這個說法的，你看進化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。”
馬化騰口中的“從內(nèi)到外系統(tǒng)性的梳理”和劉熾平口中的“演化”在醞釀了近一年后終于公之于眾。
2018年9月30日，騰訊宣布新一輪的戰(zhàn)略升級：原有的七大事業(yè)群調(diào)整為六大事業(yè)群， to B業(yè)務單獨出來成立為新事業(yè)群——云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）。
這是騰訊歷史上第三次重大組織架構(gòu)大調(diào)整，對上一次還得追溯到10年前的“3Q大戰(zhàn)”。與上一次遭遇外界“刺激”進而被動調(diào)相似，這次也是業(yè)績增長問題，外界質(zhì)疑順勢調(diào)整。
這次調(diào)整，除了新增CSIG，騰訊還將三個舊事業(yè)群整合為一個。如此大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，必然會遇到不少的陣痛：部門間的利益沖突、團隊的歸屬感與員工安全感、經(jīng)驗不足等。
更重要的是，相比來錢快的to C業(yè)務，to B業(yè)務的發(fā)展和變現(xiàn)需要耐心和時間，如何協(xié)調(diào)短期利益和中長期目標間的矛盾是一項巨大的挑戰(zhàn)。
不過，馬化騰明白，為了騰訊的未來，這些和當下“難看的”財報一樣，都是必須承受的代價。近兩年，馬化騰無論是推介產(chǎn)品還是出席活動，幾乎都與to B業(yè)務相關。
事實上，to B業(yè)務的成果雖然不如to C業(yè)務般立竿見影，但其一大特點就是長期穩(wěn)定，粘度高。一旦達成交易，機構(gòu)客戶通常會持續(xù)成交，因而業(yè)務收入穩(wěn)定。
此外，騰訊to C業(yè)務主要是將沉淀的用戶轉(zhuǎn)化為流量，再通過游戲、用戶付費、廣告變現(xiàn)取得盈利。這是一個漫長曲折。而to B業(yè)務面向的是付費客戶，無需轉(zhuǎn)化流量，營收更直接。
截至 2018 年 12 月，中國網(wǎng)民規(guī)模約為 8.29 億，互聯(lián)網(wǎng)普及率達 59.6%，但據(jù)《埃森哲中國企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型指數(shù)》，目前只有 7% 的中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效顯著。兩個數(shù)據(jù)間巨大的差距也說明了to B 市場蘊藏的潛力。
有業(yè)內(nèi)人士稱，現(xiàn)在巨頭之間的to B業(yè)務遠遠沒到競爭的時候，“有幾千萬企業(yè)需要數(shù)字化，市場太大，現(xiàn)在只是布道期”。
3 | 騰訊云的壓力
目前，騰訊to B 業(yè)務的著力點主要在云業(yè)務、金融支付和小程序這三部分。
在云業(yè)務發(fā)展上，騰訊一直落后于競爭對手阿里巴巴。早在2009年，阿里就將云業(yè)務獨立出來，創(chuàng)立了子公司阿里云，而騰訊云一直只是原七大事業(yè)群之一SNG旗下的一塊業(yè)務。
一直到2018年財成立CSIG開始意味著騰訊開始認真發(fā)力云業(yè)務。
2018年，騰訊云提出將“AI即服務”進行了整合與升級，并提出了“智能+”這一全新的核心理念。
通過云平臺，騰訊云可為包括金融、教育、交通、零售、工業(yè)、物流、汽車等各行業(yè)企業(yè)提供“智能+”服務，并結(jié)合騰訊云前瞻的行業(yè)洞察，協(xié)助不同行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
這標志著對于企業(yè)，騰訊云不再僅是一個技術(shù)支持的提供者，同時更是企業(yè)創(chuàng)新的支持者與幫助者。截至2018年年底，騰訊云的全球基礎設施現(xiàn)已覆蓋25個地區(qū)，運營53個可用區(qū)。
CSIG的架構(gòu)：騰訊云提供基礎技術(shù)能力，并將基礎能力提供給同屬CSIG的智慧零售、文旅、醫(yī)療等兄弟業(yè)務部門，而這些業(yè)務部門可以把相同的技術(shù)在不同行業(yè)細化出不同業(yè)務。
騰訊對云業(yè)務的重視和獲得的回報也體現(xiàn)在財報上。根據(jù)2018年財報，騰訊其他業(yè)務收入同比增長80%至人民幣779.69億元。騰訊稱，該項增長主要由于金融科技與云服務的收入增長所致。
同時，騰訊首次公布云業(yè)務的全年收入。2018全年，騰訊云收入增長超過100%至人民幣91億元；2018年四季度，騰訊云業(yè)務的付費客戶同比增長一倍。
2019年Q1，騰訊還首次將以往財報中的“其他”單列為金融科技與企業(yè)服務。
2019年Q1，金融科技及企業(yè)服務營收增長44%至218億元，在營收中占比25%，超過社交服務成為僅次于網(wǎng)絡游戲的第二大板塊。
其中，騰訊云收入估計約30.61億，同比增長70%。另外，金融科技收入約187.28億，同比增長40%，環(huán)比微降，主要由于完全上交備付金造成了負面影響。
騰訊還提到，云業(yè)務是金融科技及企業(yè)服務主要推動力之一。騰訊云于去年四季開發(fā)并推出新的 IaaS和PaaS產(chǎn)品。今年一季度，IaaS、PaaS及SaaS產(chǎn)品種類擴大及產(chǎn)品提升，付費客戶數(shù)量增長，為騰訊帶來了較高的收入。
根據(jù)美國研究機構(gòu)Synergy Research 的數(shù)據(jù)，2018年全年，騰訊云的市場份額為5.4%，在亞太地區(qū)排名第四，前三位的分別是亞馬遜、阿里巴巴和微軟。
在國內(nèi)市場，阿里云以40.5%的市場份額名列第一，騰訊云緊追其后，市場份額為16.5%。雖然市場份額距離還較大，騰訊云壓力重重。
4 | 微信“承重”
2012年，騰訊依靠微信找到了移動互聯(lián)網(wǎng)的救生船。而騰訊轉(zhuǎn)型to B業(yè)務的重擔，無論是小程序，還是金融科技中的微信支付，都壓在了微信上。
2017 年 1 月 9 日，微信小程序正式上線，僅兩年就迎來了爆發(fā)：截至2018年年底，微信小程序應用數(shù)量已超過230萬個。
馬化騰多次強調(diào)互聯(lián)網(wǎng)的下半場是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代。而在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過聚攏B端企業(yè)從而連接用戶，爭奪成為“超級接口”。
依托擁有11億月活的微信生態(tài)，小程序成為了最佳“超級接口”的發(fā)力點。同時，中小型企業(yè)想要接入微信生態(tài)，開發(fā)屬于自己的小程序，就必須得用騰訊云。
作為流量入口的超級APP微信，通過小程序吸引其他應用入駐，豐富服務和功能，流量實現(xiàn)內(nèi)部循環(huán)，逐步向平臺轉(zhuǎn)型，也就不再是單一應用，成為了新的商業(yè)操作系統(tǒng)和商業(yè)基礎設施。
然后，基于小程序這個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)基礎設施和新商業(yè)操作系統(tǒng)，還誕生了許多企業(yè)服務，促使APP進一步平臺化。隨著小程序數(shù)量越來越多，這些企業(yè)服務也迎來了爆發(fā)。
小程序很重要的功能就是彌補公眾號的不足。在小程序誕生前，企業(yè)在微信上的商業(yè)變現(xiàn)主要由公眾號來承載，需要首先經(jīng)過訂閱號或服務號進行內(nèi)容觸達，變現(xiàn)路徑過于復雜。
小程序出現(xiàn)后，企業(yè)可以搭建電商、工具類小程序，嵌入公號內(nèi)容或菜單等，實現(xiàn)產(chǎn)品上新、物流查詢、售后服務等，有效地將流量沉淀于公眾號。當越來越多的企業(yè)都擁有小程序后，微信生態(tài)內(nèi)就相當于完成了一個“淘寶”式的平臺搭建。
而且，有了小程序后，原本“不起眼”的微信搜索功成為了為商家賦能的重要渠道。
傳統(tǒng)搜索引擎的主要商業(yè)模式為：用“競價排名”方式吸引B端商家投放廣告，“買斷”C端用戶的搜索結(jié)果。
而微信搜索今年全面開放的品牌精品店、功能直達、服務直達等功能，相當于傳統(tǒng)搜索引擎的“競價排名”。此外，由于微信用戶具有海量、高粘性的特點，微信搜索有著比傳統(tǒng)搜索引擎更天然的優(yōu)勢。
就這樣，憑借開創(chuàng)了一個新時代的小程序，原來to C的微信實現(xiàn)了向to B的轉(zhuǎn)變。這不但助騰訊在游戲領域保持優(yōu)勢外，還在新零售和電商等原本騰訊并不擅長的領域開創(chuàng)了一片天地。
根據(jù)阿拉丁的數(shù)據(jù)報告，從訪問量來看，微信小游戲是用戶訪問最多的品類，雖然小游戲的數(shù)量占比只有 6.7%，但卻占據(jù)了用戶總訪問次數(shù)的 32.5%；第二大品類是網(wǎng)絡購物，占據(jù)了 24.3%的訪問次數(shù)。
從上可見，騰訊小程序?qū)?B 端的賦能更多是從支付切入，讓游戲、電商更迅速地進行商業(yè)轉(zhuǎn)化。
開發(fā)者基于騰訊云開發(fā)小程序，小程序場景實現(xiàn)商業(yè)支付。騰訊云、商業(yè)支付及小程序，騰訊to B最重要的三大布局形成了一個有機整體。
在5月的2019騰訊全球數(shù)字生態(tài)大會上，騰訊多個to B業(yè)務負責人還都提到了通過小程序與各行各業(yè)相連接。
智慧零售方面，僅萬達集團一家，小程序用戶就超過4000萬。醫(yī)療方面，3.8萬個醫(yī)療機構(gòu)擁有公眾號或小程序。政務方面，通過微信和小程序，每12個廣東人就有一個使用政府服務產(chǎn)品粵省事。
同時，自“3Q大戰(zhàn)”以來，投資成為了騰訊發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)。因此，除了發(fā)展云服務、支付與金融科技和小程序外，正如湯道生所說，投資生態(tài)也是騰訊to B業(yè)務的重要優(yōu)勢之一。
湯道生表示，在他參與的CSIG業(yè)務中，有很多合作伙伴正是因為看中了騰訊的投資生態(tài)，一部分變成了騰訊的B端客戶，一部分則會選擇和騰訊共同對外搭建完整服務方案。
譬如，4 月 29 日消息，騰訊戰(zhàn)略投資大數(shù)據(jù)領軍企業(yè)東方金信數(shù)億元。同時，騰訊云宣布，與東方金信在大數(shù)據(jù)生態(tài)領域建立全面的戰(zhàn)略合作伙伴關系。
超級APP微信正變得越來越重，小程序能否承載to B的轉(zhuǎn)型重擔，仍需要觀察。
5 | 隱患與挑戰(zhàn)
雖然騰訊在to B領域的進展迅猛，但其并非沒有隱患與挑戰(zhàn)。騰訊to B業(yè)務的最大阻力不是來自阿里等競爭對手，而是自己曾經(jīng)引以為傲的內(nèi)部機制。
在去年9月組織架構(gòu)調(diào)整期，騰訊共設有七大事業(yè)群——CDG（企業(yè)發(fā)展事業(yè)群）、IEG（互動娛樂事業(yè)群）、MIG（移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群）、OMG（網(wǎng)絡媒體事業(yè)群）、SNG（社交網(wǎng)絡事業(yè)群）、TEG（技術(shù)工程事業(yè)群）以及WXG（微信事業(yè)群）。
這一組織方式設計者之一張志東稱，這種生產(chǎn)方式具有邊界簡明的優(yōu)點，以部門/產(chǎn)品組為單位，一個產(chǎn)品部門就能自主立項，快速試驗，當遇到大的技術(shù)難題時，再從公司層面抽調(diào)有經(jīng)驗的同事增援。在一定的產(chǎn)品領域和試錯時間內(nèi)，允許不同的產(chǎn)品團隊有不同取向的探索。
這就是造就了騰訊出色產(chǎn)品文化的內(nèi)部賽馬機制。但隨著騰訊逐漸向to B轉(zhuǎn)型，上述相互封閉的賽馬機制漸漸顯得不合時宜。
有騰訊員工直言不諱指出：“過去to C市場的競爭更像是叢林游擊戰(zhàn)，大家可以盡量分散，最重要的是“神槍手”產(chǎn)品經(jīng)理，但to B、to G市場的競爭更像是大規(guī)模的陣地戰(zhàn)，是個系統(tǒng)工程，哪個部位都需要集團作戰(zhàn)，考驗的是斗志、紀律和領導者調(diào)兵遣將的戰(zhàn)略眼光?！?/span>
可惜的是，領導者偏偏是騰訊賽馬機制的一個短板。“騰訊這兩年越來越暴露出一個隱患——無法在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關鍵崗位上獲得優(yōu)秀領導人才的補給，to B業(yè)務整合難點就在于此?！庇薪咏v訊人士這樣總結(jié)。
在組織架構(gòu)調(diào)整完成后，騰訊云副總裁謝岳峰曾表示：“組織架構(gòu)調(diào)整以前，騰訊內(nèi)部to B業(yè)務出口相對分散；調(diào)整完后，我們把這些能力出口統(tǒng)一了。我們會梳理內(nèi)部能力的矩陣，對騰訊云、對客戶和對內(nèi)部各個部門來講，大家都簡單明了?！?/span>
只不過，過去以產(chǎn)品為導向的to C思維已深入騰訊骨髓。對于騰訊如此大體量的企業(yè)來說，在較短時間內(nèi)打破對過往成功模式的迷戀，從根本上轉(zhuǎn)變思想，打破數(shù)據(jù)、資源的阻隔，重新重視多部門的共享協(xié)作并不是能一蹴而就的事情。
此外，過往過于注重C端導致在發(fā)展B端用戶方面不盡人意，也在一定程度上制約了騰訊to B業(yè)務的發(fā)展。
以阿里云為例，其成立初期第一批用戶為服務的小B商家以及萬網(wǎng)的50萬企業(yè)用戶（萬網(wǎng)曾為中國最大的域名虛擬主機提供商，后被阿里收購），成為了阿里云的第一批客戶。而起步較晚的騰訊云一開始就面臨客戶拓展的難題。
在騰訊高管們的眼里，to C是空軍。用馬化騰的話來說，就是“炸彈（爆款產(chǎn)品）一投，整個地盤都是你的，你是很舒服”。
“你不可能只做空軍了?！瘪R化騰在接受媒體采訪時態(tài)度很堅決。
“做to B壓力還是蠻大的。苦活、臟活嘛，連車都沒有了。但你沒辦法，而且我們的步兵還是有優(yōu)勢的，就是C to B。我們還是有空軍支援步兵。”
據(jù)騰訊云副總裁王帥介紹，現(xiàn)在騰訊在與合作伙伴下場實施的分工中需要堅持兩點標準：第一，行業(yè)第一個案例必須下場；第二，典型客戶案例必須下場。
還有媒體報道，從去年開始，騰訊內(nèi)部開始大批引入曾在華為等公司任職過的大客戶銷售，騰訊云也在大力招募線下的銷售團隊，目前人數(shù)已經(jīng)超過2000人。
有騰訊員工透露，騰訊不僅搭建了很多to B業(yè)務的基礎設施，還向客戶都免費提供相關設施。以該員工所在的部門為例，公司對員工的考核標準是他們幫助客戶提高了多少效率。
這體現(xiàn)了騰訊業(yè)務邏輯模式的轉(zhuǎn)變。過去20年，騰訊的所有戰(zhàn)略都根植于追求流量的to C思維，如今向to B轉(zhuǎn)型，騰訊需要思考的是能給企業(yè)客戶創(chuàng)造什么價值。
在不久前的騰訊全球數(shù)字生態(tài)大會，湯道生宣布，2018年至今，騰訊攜手20多家頭部企業(yè)探路數(shù)字化，為其創(chuàng)造的業(yè)績增量最高達10%。
而馬化騰則判斷，今后兩三年，5G大規(guī)模商用逐漸鋪開，各行各業(yè)轉(zhuǎn)型升級的門檻會不斷降低，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展將進入“快車道”。
按照湯道生的說法，to B市場具有多面性，提出細分企業(yè)對標準化產(chǎn)品和定制化產(chǎn)品的需求。他認為，“不同行業(yè)打法不一樣，不同類型的2B產(chǎn)品切入方式也不一樣，針對企業(yè)客戶的不同需求來調(diào)整產(chǎn)品，才是建立真正的生態(tài)。”
現(xiàn)在，騰訊透過微信正在to B領域全方位布局，涉及零售、政府、出行、金融、文旅、醫(yī)療、安全、農(nóng)業(yè)、工業(yè)等多個細分領域。
全力to B的騰訊能否復制to C的輝煌？留待時間揭曉。
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