我們買衣服可以通過互聯(lián)網(wǎng)，買電器可以通過互聯(lián)網(wǎng)，買家具也可以通過互聯(lián)網(wǎng)。然而，我們曾幾何時能想到去菜市場買菜這件事也能通過互聯(lián)網(wǎng)輕松做到。
一組流傳很廣的數(shù)據(jù)，全國4000多家生鮮電商企業(yè)中，只有1%s實現(xiàn)盈利，其中，7%巨虧，88%略虧，4%持平。生鮮電商被貼上了標簽----“天下最難做的生意”。
為什么這個生活中最高頻的消費在互聯(lián)網(wǎng)的大環(huán)境下卻最難被拿下呢？
獲客難，存儲難，損耗大，一度成為生鮮電商發(fā)展的三的阻力。舉個簡單的例子，去菜市場買菜的張大媽，在地推員的猛烈攻勢下下載了一個買菜app。使用優(yōu)惠卷后僅用一元錢就買了8個雞蛋。天底下還有這種好事？本著這種好事被我發(fā)現(xiàn)了，得趕緊用起來的心態(tài)，她開始了第二次嘗試，買了三塊豆腐送了一把蔥，第三次第四次第五次，沒有優(yōu)惠，天底下果然沒有這種好事，張大媽傷心的卸載了App.
這個故事反應(yīng)了生鮮電商近十年來的現(xiàn)狀，燒錢補貼。可對比滴滴打車，不斷的砸錢培養(yǎng)用戶習慣，然而錢是有限的，習慣確實可以改變的。因此，生鮮電商憑著如此艱難的條件使得創(chuàng)業(yè)者不斷的更新?lián)Q代。據(jù)不完全統(tǒng)計，2016,2017兩年發(fā)生在實體零售業(yè)的融資，并購案例超過白起，金額超過200億人民幣。然而，在這過程中有14家生鮮電商死亡，大都仍在初創(chuàng)期。
故事發(fā)展的一波三折，但是空白的市場總能引得大批創(chuàng)業(yè)者尋求新模式前仆后繼。事情也因此慢慢的迎來了轉(zhuǎn)機。
叮咚買菜是在一眾平臺中脫穎而出的黑馬。2018年上線至今，叮咚買菜的月營入是2.6億元，2018年的營收8億元整體毛利率是30%。盒馬生鮮的ceo侯毅也在采訪中承認，叮咚買菜對盒馬造成了壓力。
他成功的關(guān)鍵在于使用了以規(guī)?；瘮偙〕杀?，保障服務(wù)和質(zhì)量的前置倉。蔬菜從采購地出發(fā)，運到城市的分轉(zhuǎn)中心，然后通過城市內(nèi)的干線物流到達城市倉，再由城市倉運往社區(qū)周邊的前置倉。這種模式首先降低了傳統(tǒng)模式中店面的租金以及店鋪運營、人員工資等，其次，靠近社區(qū)，縮短了配送路徑和配送成本，能實現(xiàn)整個社區(qū)的全滲透，保障履約時間的確定性。
叮咚買菜還與口碑餓了么簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，利用口碑餓了么的周邊用戶畫像進行數(shù)字化營銷，使用大數(shù)據(jù)預(yù)測備貨，降低損耗率。接入餓了么后，叮咚買菜過去一年內(nèi)平臺單量增長20倍，月交易額超千萬元。
馬云曾說，阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，生鮮電商這個“最難做的生意”至此終于迎來了新的轉(zhuǎn)機。
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